Le groupe Accor expérimente dans ses sièges sociaux et à Accor Services un programme appelé « Bien être à la carte », dont la promotion commercial commence à voir le jour. Après avoir créé un marché interne lui servant de modèle, le groupe commercialise aujourd’hui auprès des entreprises – sur le plan international – des services à la personne (ou plutôt au salarié) qui sont soit des services d’informations, des services à domicile ou sur le lieu de travail.
A priori, l’offre est alléchante pour les salariés. Bénéficier d’une aide ménagère, d’une garde de ses enfants ou de ses parents âgés à domicile, pouvoir obtenir des conseils sur un simple coup de fil, sont des services que chacun peut apprécier.
Du côté employeur, c’est la maîtrise des coûts qui est alléchante. En effet, on consacre une partie de l’enveloppe salariale globale à l’avantage personnalisée. L’avantage, lui, peut évoluer entre une voiture de location, une mutuelle familiale, une garde à domicile, peu importe. Le coût est maitrisé. La somme consacrée à cet avantage n’entre pas dans l’assiette des cotisations sociales. Mieux, les services proposés peuvent être subventionnés ou défiscalisés selon la politique du gouvernement en place. Et mieux encore, les plateformes téléphoniques du groupe Accor sont rentabilisées et les services dispensés moyennant remise du chèque approprié venant du groupe Accor sont assujettis aux frais et aux commissions même lorsque le service est dispensé par un concurrent.
Nul ne serait étonné de savoir que cette idée vient à l’origine des Etats Unis et le choix du lieu d’expérimentation en France n’est surement pas innocent.
Qu’en est-il dans tout cela du dialogue social ? Il a lieu bien entendu entre employeur et candidat au moment de la conclusion du contrat de travail et lors des révisions périodiques des avantages consentis. Qu’en est-il de la négociation et des accords collectifs ? C’est au contraire l’individualisation qui prime et le rejet de l’organisation collective des salariés qui est visé. La mise en place de ce système dans les entreprises est un piège à syndicaliste, et une atteinte au monopole de l’organisation des activités sociales des Comités d’Entreprise.

Article de « Courrier International », Numero 559 du 19/07/2001, rubrique « Intelligences » Économie/LA VIE EN BOÎTE traduction de « The Wall Street Journal Europe » (extraits), Bruxelles.

Préférez vous des bons d’achat, des congés ou une assurance vie ?
Aimeriez vous échanger une partie de votre salaire de base contre des vacances ? Souhaiteriez vous faire bénéficier votre conjoint d’une assurance vie ? Que diriez vous de dépenser votre prime en garde d’enfant à tarif réduit ? De telles propositions ne vont cesser de se multiplier dans les entreprises, et les systèmes de primes vont aller vers une flexibilité croissante. En effet, vu l’embellie sur le marché du travail, les employeurs se doivent d’apporter un plus à leurs salariés s’ils veulent les retenir. C’est ainsi qu’apparaissent les « flexi comptes », ou systèmes de primes à la carte, bien connus des Américains. En Europe, le phénomène concerne déjà des sociétés comme Cable & Wireless, Guinness, Cadbury et l’Union de banques suisses. De son côté, la Royal Bank of Scotland a mis en place son plan RBSelect dès 1998. Aujourd’hui, quelque 55 % du personnel britannique de la banque qui compte 70 000 salariés doit choisir sa forme de rémunération, explique Trevor Black head, responsable des primes. Voici la façon dont cela fonctionne : traditionnellement, la rémunération d’un salarié se répartissait entre son salaire de base, de 50 000 livres [545 000 FF], une prime égale à 20 % dudit salaire (10 000 livres) et 20 000 livres [218 000 FF] de prestations sociales ; désormais, un salarié perçoit d’une part 70 000 livres 1763 000 FF) son « flexi compte » et d’autre part une prime cible de 14,3 %, soit à nouveau 10 000 livres. Dans la plupart des cas, chacun décide une fois l’an sous quelle forme il souhaite toucher ses primes, à partir d’un menu déroulant sur l’intranet de l’entreprise. Bon nombre de ces plans comportent des prestations de base destinées à tous, par exemple une assurance vie ; d’autres sont obligatoires pour certains salariés seulement : c’est le cas des représentants, qui doivent choisir leur voiture de fonction. Les salariés sélectionnent généralement ce qu’ils avaient déjà dans le cadre d’anciens plans ; mais 30 à 40 % d’entre eux font d’autres choix. Ainsi, la couverture supplémentaire pour les maladies graves et les soins dentaires, ainsi qu’une assurance vie proposée par la société, comptent parmi les formules le plus souvent choisies par les salariés de la Royal Bank of Scotiand. Autre option fréquente : la possibilité d’obtenir des congés supplémentaires, des bons d’achat, des services de garderie à tarif préférentiel, des ordinateurs de poche, des télécopieurs familiaux, des téléphones WAP, etc.
Cotten Timberlake